创新体验
区分和推动增长的崭新途径
图像“创新”
你想到了新技术吗？夺人眼球的装饰物？时尚的菜单？当今的产品创新，正如它所带来的增长一样，往往是渐进式的。一些公司2015年的研发支出上涨了5.1%，而其收益却仅仅增长了不到1%。* 技术的传播和全球化使得在竞争中领先一步变得难上加难。而且，数字世界的高度透明化更倾向于“择优”，而非品牌忠诚度。那么，当今最优秀、最具创新精神的品牌是如何做到与众不同而又密切相关的呢？他们都在深入优化品牌体验。
*Barry Jaruzelski、Kevin Schwartz和Volker Staack，“创新新世界秩序”，战略+业务，2015年10月27日, http://www.strategy–business.com/feature/00370?gko=e606a.html。
不止于产品
如今，公司不是通过专注于某个产品的特点或设计去创造新的价值和获得品牌忠诚度，而是重塑更广泛的用户体验和使用场景。汽车服务公司“优步”并没有更换车辆或重新培训司机，而是从根本上改变了乘客叫车、坐车和支付车费的方式。Airbnb没有重新设计旅游门户网站或酒店，而是重新思考了人们如何才能够找到他们需要的房间。这样的例子不胜枚举：Snapchat改变了新闻消费；Warby Parker眼镜公司没请大牌设计师就让眼镜变得时尚；在吉列还在研究给剃刀上新增一个刀片时，创新者Dollar Shave Club已经以一种简单、低成本的邮件订阅模式颠覆了市场。
即使是专注产品创新的传奇企业，也发现它们可以通过改善体验来增加销售额。耐克正在推动健身体验和社区的革新，而不仅仅是鞋子。特斯拉让您可以使用电子签名购买汽车、申请送货上门，还可以与漫游技术人员预约来远程诊断问题。
Warby Parker眼镜公司发现选购时尚眼镜非常麻烦，而且被专业验光渠道变得特别昂贵，因此重新设计了购买流程，让消费者在网上选购。Warby Parker眼镜公司展现出巨大的体验创新潜能，不仅贴出95美元的价格，还做到每卖出一副镜架，就为有需要的人捐赠眼镜。
甚至连观念传统的人都发现了革新体验能够创造真正的回报。革新派人士认识到，在发生事故之前，保险让人觉得乏味又有距离感。而当发生事故时，现场援助又能在焦躁和陌生的环境中给人提供莫大的安慰。这些公司都根据不同情况，重新设计了客户体验，而不仅仅是关注产品功能，来解决未被满足的需求，创造话题，促进差异化和增长。
摆脱产品本身的束缚，上述每一家公司都以更广阔的视野发现了围绕其产品或服务的关联性，创造出沉浸式环境。这些公司已经掌握了我们所说的“体验创新”的新规则。他们正在以更广阔的视角了解客户的生活以及他们如何与产品进行互动，从而创造新的、意想不到的标志性体验。这些体验创新者以其品牌特有的方式——利用与核心产品相联系的丰富经验——来解决客户问题。体验创新逐渐超越产品创新。
体验即是品牌
当然，体验创新并不是新鲜事。维珍的飞行俱乐部、耐克的旗舰店、星巴克餐厅和迪士尼公园在多年前就制定了标准。这些创新者向我们展示了体验不仅仅在于飞机、鞋子、咖啡或游乐设施，而是我们使用产品和享受服务时的感觉。
然而，尽管许多公司能够认识到这一点，却只有少数能够恰到好处地提供这种体验。佛瑞斯特研究公司最近的研究表明，超过80%的资深商业领袖表示，他们的公司正专注于改善客户体验。然而，有85%的企业甚至都没有一个系统的方法来确定差异化的客户体验是什么样的，更不用说去创造一个。
现实是，创新体验越来越成为竞争的必要条件。在当今的数字世界中，品牌和接触点比以往任何时候都要多，客户的注意力和青睐都会很快被分散。移动和社交技术能够使您的品牌随时随地伴随客户，为提升价值开辟了广阔的新途径。创新体验可以让您创造话题度（比如塔吉特百货的米索尼服装快闪店），以意想不到的方式获得差异化（比如特斯拉提供上门汽车服务，而不需要您亲自到店），并提升忠诚度（比如亚马逊金牌服务所提供的免费无限航运、借书和数字流媒体）。创新体验通常能比发展核心产品提供更大的机遇，但也更难做到。
不同的思路
让实现体验创新变得具有挑战性的原因有很多。第一，在一个组织内，产品通常只需要一个管理者，而体验者却有数十个人，每个人都有其自己的目标和标准。如果制定一项战略，改变体验就需要调动成千上万的员工，与指挥数十名领导产品设计的人员相比，这是一个更加复杂的组织任务。
第二，体验创新需要掌握一些普遍缺乏的能力。很多人以为改善体验是一个操作过程，而不是围绕着个性见解、创造性思想和蓝图式远见的过程。而创新产品通常只需要考虑如何让我们的产品更好。
第三，体验创新需要对企业业务进行不同的考量，重新定位可能被认为是理所当然的事情。体验创新需要新的思路和过程，指导原则如下。
创造愉悦，而不仅仅是创造更好的产品。
当公司专注于以客户体验取胜时，他们常常陷入两个陷阱：只针对特定的接触点（如客户来电接听），而不是着眼于端到端的整体客户体验；或者只考虑到运营和流程效率，而不是品牌互动、客户愉悦感和发展。一旦如此，付出的种种努力可能就会沦为机械的接触点优化：选择最重要的接触点，设定竞争基准，选择关键绩效指标，并执行和监督运营改进。
体验创新既关乎如何取悦客户也关乎如何提供体验，还关乎如何识别联系和忠诚度的真正情感驱动因素。你会记得第一次使用 Venmo 向保姆支付费用，让 Seamless 将早餐送到你的门口，或者完成一节大汗淋漓的 SoulCycle 旋转训练课程。之所以记得，是因为这些体验是全新、不同且有趣的，这使得产品或服务比竞争对手的更具吸引力。这些体验便是品牌的情感标志。
着眼于整个客户“生态系统”，而不仅仅是当前所处的领域。
寻找创新机会往往需要放眼于产品类别之外。比如亚马逊就是创新的典范。亚马逊一直专注于围绕核心产品构建一系列丰富的服务，这些服务成为其成功和成长的主要动力。它从一家网上书店开始，迅速扩张到零售、杂货以及最近的视频流和人工智能领域。放眼更广阔的范围，围绕核心产品或服务满足客户需求的机会，扩大根基并创造新的增长机会。
耐克和星巴克的思路也是如此。耐克公司已经在其性能产品周围囊括了健身俱乐部、追踪定位App、社交媒体和社区回馈计划。星巴克曾经是“排名第三”的咖啡公司，如今它已经发展形成了一个更大的产业系统，从清晨咖啡扩展到含有多种食物和饮料的全天候“接触时刻”服务。新的形式还包括红酒吧概念、支持移动支付和奖励App，以提高忠诚度。更不用说它计划在纽约建造的一座配有烘焙和试吃厅的2万平方英尺大型商店。
以客户为中心，而非以客户为导向。
体验创新者认识到，消费者无法告诉你他们需要但还没有想到的东西，更无法表达将来不同的行为方式。当达美航空公司直接将候机室搬到登机口时，它就为出行频繁的旅客创造了一种新的体验：他们从未想过登机口可以成为咖啡馆和社交场所。这一空间利用的方法体现达美航空践行着“21世纪最贴心”的精髓，而它的消费者可能从未在焦点小组中明确表达过这种需求，但它的做法就为增加收益提供了机会。
将品牌的所有体验相连，而不只是提供“一个突破性的想法”。
最后，伟大的体验创新不只是提出一个想法，而是从一个品牌传递出一个相互连接的过程。Mac、iPhone、iPad、苹果电视和现在的苹果音乐的共生系统联手打造了独一无二的苹果体验。迪士尼的创新方式是提供优化等待时间的手环、重塑巡游体验、迪士尼风格的全球度假套餐和精心设计的App，为孩子们带去栩栩如生的体验。仅仅一个独特甚至宏大的想法，通常是不够的。产品创新可能依靠一次性改良，但体验创新关乎多元时刻和体验。
大回报需要大视野
体验创新可能比产品创新更复杂，但回报却大得多。侧重体验可以创造无关目标程度的回报。
在基础层面，企业可以创造一系列互相关联的独特品牌体验，比如星巴克的咖啡师仪式、个性化移动App以及独特的推销和店铺环境。第二，与众不同、赏心悦目的重大标志性体验有机会引导实际偏好，比如宝马独树一帜的车辆交付服务和专属驾校。最后，也是重要的一点影响，用更广阔的视角看待客户可以解锁全新的增长途径和业务模式。比如，IHG正在通过推出Even酒店开发新的收益方式。这家创意酒店专门满足那些注重健康、希望保持日常生活规律的旅客，为他们提供室内健身设施、健康饮食选择，还有自然放松的空间。
创新体验可以找到未开发的差异化资源，提高客户忠诚度和产品利润率，赢得更多客户青睐。行为科学研究表明，购买一次体验，比如一次假期或一场音乐会，比购买一种产品的回报更大。体验越是令人愉悦，大家就越愿意为此买单。好的体验创新能构建有意义的转换壁垒，参考雀巢的胶囊咖啡订购模式和亚马逊的一键下单。
近期，我们从一位技术客户那里了解到，50%的客户续订都是因为软件质量上乘、易于使用并且功能性强。但另外50%则是靠销售拉动并且需要认证过程、订立合同、教育项目和持续服务。这些体验要素可以通过创意思维和践行达到近两倍的改善，而产品改良却有10-20%的上限。
创新体验可以找到未开发的差异化资源，提高客户忠诚度和产品利润率，赢得更多客户青睐。
这种商业模式更加高效。
投资体验创新并不意味着更高的成本。很多创新客户体验的企业在创造更好、更受欢迎的体验时还缩减了成本。当Progressive提供现场事故支持的时候，同时也通过即时评估事故损害而减少了欺诈损失。精简眼镜购买流程为Warby Parker降低了销售成本，帮助公司以更低的成本提供更多的服务。CareMore和Iora Health等医疗创新企业在聘请健身教练，积极带领病人预防疾病的最初阶段确实增加了成本，但这种体验创新通过减少下游急性病医疗成本，带来远高于其成本的资本节约。
增长的机遇反而更加丰富。
凭借“端到端”的设想，客户生态系统增大了企业所发挥的“沙盒”效应并为新增长创造了显著的相邻机会。与产品使用相关的活动和服务通常是产品市场本身的十倍大。以苹果公司为例，iTunes 每天吸引的用户数以百万计，而iCloud和AppleCare则为客户提供安心保障。这些配套服务加强了苹果的客户关系，带来了一年120亿美元的额外收入。耐克开展的Nike+行动在鞋具服装之外打开一个全新的商业领域。还有维多利亚的秘密，10年前打入增速缓慢的内衣行业，现在已经占领了一个大宗商品市场50% 的市场份额，并且通过整合目的地购物体验以及额外的服装、香氛和标志性的一年一度电视时尚秀，建立了一个价值50亿美元的品牌。体验思维可以极大地拓展市场。
Lippincott对500个面向消费者的品牌进行了研究，发现体验优越的公司股价与体验不佳的公司相比平均高出8%，绩效远高于标普500。有了这些回报，股东在体验创新中得到的价值收入就相当可观了。
创建连接的路线图
设计一个真正有创意的体验，过程是复杂的。它既不能依靠经典客户体验提升的“流程优化”，也不能依靠营销团队的“创意灵感”。努力、协作、新工具和流程都是十分必要的。以我们的经验，成功的客户体验创新需要以下述关键要素为基础。
为客户世界绘制一副广阔的地图。
首先对客户旅程及其如何有所不同，进行一次广泛深入的探索。不要直接问客户他们需要什么，而是观察他们如何表现以及情绪变化，观察客户在产品体验的每一个环节是如何表现和反应的，建立一个基于事实的案例。想象新机会并迫使自己设想能够进入哪些新领域。
找到旅程中有突破性并做出情感关联的点。
根据人们的行为地图（他们最频繁的接触点）评估他们会做些什么，设想他们会注意以及记住哪些东西。寻找大的改变：你能把所有环节从流程中抽离，改变顺序，或者在意想不到的地方增添新价值吗？同时也要寻求小动作，因为它们也可以是出其不意的强大的情绪推动力（迪士尼出人意料地把大门提前五分钟打开，满足人们等待中意外收获的激动感）。重点界定那些不仅能够提升功能，而且能建立情感联系的标志性体验。
将体验与彼此、与品牌联系起来。
为您品牌体验的未来打造一个整体愿景，以大胆而富有前瞻性的方式激励内部团队，并为创新设定方向。运用一套清晰适当的指导原则，确保体验的每时每刻都在讲述品牌的故事，并以品牌独特的方式建立联系。执行要以组合方式思考，在建立维持势头的简单改变与需要大刀阔斧和投入资源的长期投资之间找到平衡。
动员整个团队。
当基础广泛、跨越领域的团队共同执行时，就能产生意想不到的强大效力。吸纳不同职能部门的专业知识至关重要，这有助于聚焦可行性，并且在孤立的运营领域之间建立联系，在现实世界中赢得成功。不过，除了制定正确的策略，计划周密的组织参与对于执行来说也是不可或缺的。成功的体验创新需要启迪和训练成千上万的员工。流程的早期只是领导人和前线的优秀员工参与启动，但之后则应该扩展到启迪和转变整个公司。
体验创新不是一蹴而就的营销噱头，而是业务差异化和增长的新方式。它给你机会在重新定义生态系统和推动新增长的同时审视一系列概念，从种类演化到颠覆，到保持活力和差异化。
你的企业投入了多少时间在思考如何开创更广泛的客户体验？如果你和大多数企业一样，那么95%的创新焦点和资源都用到了传统的产品创新，而即使仅仅把这些精力和资源的一部分转移给体验创新，也能产生巨大效益。
